Kiedy w latach 90-tych ubiegłego wieku Europa Zachodnia i USA wdrażały w firmach pierwsze programy „age management”, to polscy pracodawcy zaczęli wysyłać pracowników na wcześniejsze emerytury. W okresie sporego bezrobocia ustawodawca chciał w ten prosty sposób stworzyć miejsca pracy dla młodego, wykształconego już w wolnej Polsce pokolenia. Ta polityka okazała się jednak bardzo krótkowzroczna; nikt nie przyjrzał się dokładnie prognozom demograficznym nadchodzących dekad.
Upłynęło dwadzieścia lat i nagle okazało się, że prognozy te są alarmujące. W roku 2030 ubędzie nas ok. 2 miliony mniej, a z tych pozostałych 36 mln aż 1/3 będzie w tzw. wieku poprodukcyjnym. Społeczeństwo coraz szybciej się starzeje a jednocześnie wydłuża się średnia życia i naturalna zastępowalność pokoleń przesuwa się w czasie. Koniecznością staje się aktywizacja osób, umownie określanych jako 50+. Grupa pięćdziesięciolatków jest szczególnie narażona na wykluczenie społeczne. Utrwalany od lat stereotyp „wcześniejszego” emeryta sprawił, że osoby takie postrzegane są jako mniej efektywne w pracy, nienadążające za postępem technologicznym, częściej chorujące i mniej sprawne fizycznie, mające zdezaktualizowane kwalifikacje, traktowane jako zbędny balast w firmie. Te stereotypy niestety podzielają także pracodawcy, a co gorsza, często sami pracownicy ze wskazanej kategorii wiekowej.
W obliczu niepokojących prognoz demograficznych coraz częściej pada hasło „zarządzanie wiekiem”. Do działań na szczeblu krajowym dopinguje swoimi inicjatywami Unia Europejska.
Temat zarządzania wiekiem staje się także kluczowy w kontekście zarządzania firmami i pojawia się w kontekście biznesowym. Profesor Czesław Schmidt reprezentujący Akademię Leona Koźmińskiego na jednej z konferencji Lato HR przypomniał, że zarządzanie wiekiem to część szerszego zjawiska zwanego zarządzaniem różnorodnością, które obejmuje także m.in.takie aspekty jak płeć, pochodzenie etniczne, rasę, orientację seksualną, niepełnosprawność, wykształcenie. Zarządzanie różnorodnością to proces polegający na aktywnym rozwijaniu organizacji opartej na wartościach. Jego podstawą jest akceptacja istniejących różnic i ich traktowanie jako potencjału rozwojowego firmy.
Eksperci wskazują szereg pozytywnych efektów umiejętnego zarządzania wiekiem. Są to m.in. zwiększenie wydajności pracy osób 50+ oraz zwiększenie wydajności pozostałych pracowników dzięki dobrej atmosferze i ograniczeniu konfliktów międzypokoleniowych (znika niechęć do starszych pracowników „zabierających” miejsca pracy młodym). Zmniejszenie kosztów pracy poprzez zmniejszenie absencji pracowników w starszym wieku dzięki profilaktyce zdrowotnej i dostosowaniu czasu pracy do ich potrzeb, zatrzymanie w firmie umiejętności starszych pracowników, które są wynikiem połączenia wiedzy teoretycznej i praktycznych doświadczeń, zmniejszenie fluktuacji pracowników, ponieważ osoby dojrzałe są z reguły bardziej lojalne w stosunku do swojej firmy
Z jednej strony uczestnicy rynku pracy (pracodawcy i pracownicy) są świadomi jak ważne jest zarządzanie wiekiem, w firmach zaczynają powstawać specjalne programy ułatwiające integrację pokoleń i zatrzymujące wiedzę i doświadczenie osób odchodzących na emeryturę. Z drugiej jednak strony ciężko jest zrobić karierę po 50-tce, szczególnie osobom na wyższych stanowiskach. Dlaczego tak się dzieje?
Składa się na to kilka czynników: z wieloletniej obserwacji preferowanych zachowań i wyborów pracodawców, ciągle wyłania się obraz młodej osoby (maksymalnie 40+), pełnej pasji i zaangażowania, najchętniej mężczyzny gotowego na poświęcenie swojego życia prywatnego, z wysokimi kwalifikacjami wyjściowymi, co do którego są oczekiwania związane ze zrobieniem kariery. Kolejnym czynnikiem są wszechobecne stereotypy i uprzedzenia związane z brakiem rozwoju i awansu dla osób 50+ . Ważnym elementem tej układanki jest często nastawienie samych zainteresowanych: brak wiary we własne możliwości, zamknięcie się na nowe sposoby działania na rynku pracy, paraliżujący strach przed utratą stałej pracy. Często zbyt duże i długie doświadczenie zawodowe jest interpretowane jako zbyt duży balast, jako brak otwartości na nowe perspektywy, jako mała elastyczność w zmiennych warunkach.
Czy w obliczu takich trudności managerowie 50+ mają jeszcze szansę na karierę, na zmianę firmy, na nowe stanowiska? W tradycyjnym ujęciu robienia kariery czyli wytrwałego pięcia się po jej szczeblach aż na szczyt – to jest ciężkie zadanie. Szczyt jest tylko jeden i na nim jest bardzo mało miejsca, ilość stanowisk typu zarząd i N-1 jest mocno ograniczona, do tego dochodzi wszechobecne spłaszczanie struktur i łączenie się albo redukcja firm, regionów, unitów, działów, biznesów co dodatkowo zmniejsza ilość stanowisk kierowniczych i dyrektorskich. Jednak w ujęciu nowym, projektowym jest ciągle szansa na karierę. Okazuje się, że w nowej formule doświadczenie to nie tylko balast ale też wiedza i mądrość, za którą warto zapłacić.
Tą formułą, która jest szansą dla pokolenia obecnych 50 i 60-latków to interim management czyli czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu działanie wewnątrz firmy na rzecz realizacji określonych zadań.
Firmy korzystają z usług interim managera w szczególnych momentach swojej działalności, np. wtedy, kiedy potrzebują wsparcia eksperckiego i wysokich kwalifikacji na określony czas, w sytuacji restrukturyzacji, ekspansji na nowe rynki, czy w momencie gdy trzeba zastąpić nieobecnego managera. Interim manager wykonuje zatem pracę projektową, nie musi pracować w sposób ciągły. Ta elastyczna forma zatrudnienia jest coraz częściej doceniana i poszukiwana przez pracodawców.
Warto pamiętać o tej formule działania zawodowego i w obliczu boomu gospodarczego i w czasach nadchodzącego spowolnienia. Interim management jest coraz popularniejszą formą zarządzania i robienia kariery w krajach Europy Zachodniej i USA, ponad 60% osób wykonujących ten zawód to osoby po pięćdziesiątce.W Polsce badania SIM pokazują, że 44% jest powyżej 50 roku życia, a wśród aktywnych im aż 21% to kobiety!
