Zadaniem organizacji jest dobra identyfikacja aktualnych potrzeb i adekwatne ich zaspokajanie. Oczekiwania pracowników nie są takie same we wszystkich firmach. Na potrzeby pracowników ma wpływ szereg różnorodnych czynników, niekiedy bardzo specyficznych i indywidualnych. Można jednak wyodrębnić pewne ogólne trendy i niewątpliwie warto się bliżej przyjrzeć ich ewolucji.
Z roku na rok coraz więcej pracowników narzeka na wypalenie. Coraz więcej choruje na depresję. Coraz więcej walczy z różnego rodzaju chorobami cywilizacyjnymi, takimi jak nadciśnienie tętnicze, miażdżyca i zawał serca, otyłość, cukrzyca, nowotwory, choroby układu oddechowego, pokarmowego, nerwowego… Nie są to choroby zawodowe, jak np. pylica płuc. Nie są bezpośrednio wywołane warunkami pracy, istnieje jednak wyraźny związek między niezdrowym trybem życia i nadmiernym stresem a ogólną kondycją i odpornością organizmu. Nic dziwnego zatem, że coraz więcej osób przykłada coraz większą wagę do zdrowego stylu życia, a to się wiąże bezpośrednio z zachowaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym. Pracownicy nie chcą pracować po 10-12 godzin dziennie ani poświęcać 2 godzin na codzienne dojazdy do biura – to w Polsce, gdzie nadgodziny do niedawna były normą w wielu organizacjach. W wielu krajach postulaty pracowników idą jeszcze dalej, a czterodniowy tydzień pracy wprowadziła już w formie pilotażu Japonia i Islandia, w najbliższej przyszłości planuje też Belgia, Hiszpania, Nowa Zelandia, Wielka Brytania, rozważają to poważnie Stany Zjednoczone. Życie przestaje się kręcić wokół pracy, a raczej praca ma być dopełnieniem życia – nie jego kluczową częścią. Firmy, które pozytywnie odpowiadają na takie postulaty, wcale nie tracą na swojej efektywności. Często wręcz przeciwnie, zyskują bardziej zaangażowanych pracowników, a ich wizerunek na rynku pracy rośnie, co w efekcie przekłada się na lepsze wyniki biznesowe.
Jeszcze nie tak dawno temu najważniejsze było to, żeby po prostu mieć pracę, najlepiej tzw. dobrą pracę. Bo dobra praca oznaczała lepsze wynagrodzenie, a to dla większości osób było najpewniejszym źródłem dochodu, niezbędnym do tego, żeby utrzymać siebie i rodzinę. Rewolucja cyfrowa sprawiła, że znacząco wzrosły możliwości zarobku i etat w korporacji nie stanowi już tak dużej wartości pod tym względem. Pracownicy zaczęli więc szukać czegoś więcej. Chcą widzieć sens w swojej pracy, pracować dla firmy, w którą wierzą i z której działalnością się identyfikują. Najlepszym na to przykładem był ostatnio masowy nacisk, jaki Polacy wywierali oddolnie na swoje firmy, aby te razem z nimi zaangażowały się w pomoc uchodźcom wojennym z Ukrainy. Wiele firm, nie czekając zresztą na apele pracowników, samych inicjowało rozmaite akcje pomocy, bądź czując taką potrzebę, bądź wierząc, że tego typu działania pozytywnie wpłyną na ich wizerunek. Coś takiego nie miałoby miejsca jeszcze 20-30 lat temu.
O ile pierwszy trend jest dla większości osób zrozumiały na poziomie mniej lub bardziej intuicyjnym, to drugi, mówiący o tym, że pracownicy nie szukają już w pracy satysfakcji – wywoływać może pewną konsternację. Żeby go w pełni zrozumieć, trzeba rozszerzyć nieco kontekst. Pracownicy nadal chcą odczuwać satysfakcję z pracy, ale czerpią ją teraz z nieco innych źródeł niż wcześniej i są gotowi do poświęceń za coś, co jest dla nich większą wartością – za możliwość rozwoju. Jeszcze nie tak dawno wiele osób odczuwało dumę z tego, że pracuje dla znanej, prestiżowej firmy. Teraz coraz częściej ludzie chcą odczuwać dumę nie z tego, gdzie pracują, ale z tego, co potrafią i czego jeszcze mogą się nauczyć. Chcą czuć się doceniani za swoje wyjątkowe umiejętności i kompetencje. Już nie znane logo firmy, ale to, jakie doświadczenie może ona zaoferować, staje się podstawowym kryterium wyboru przy szukaniu pracodawcy.
Wśród osób zajmujących się rozwojem pracowników, przez długi czas panowało przekonanie, że należy się bacznie przyglądać słabym stronom, nazywanym często obszarami do rozwoju – i je rozwijać. Niwelować luki kompetencyjne. Wyrównywać poziom. W ostatnich latach jednak pojawiły się liczne doniesienia ekspertów z dziedziny psychologii, jak również z obszarów związanych bezpośrednio z biznesem i zarządzaniem, wskazujące, że znacznie lepszą strategią jest koncentrowanie się na mocnych stronach – i ich rozwijanie. Wpływa to pozytywnie nie tylko na motywację i samoocenę pracowników, ale przede wszystkim na efektywny rozwój ich kompetencji, co bezpośrednio przekłada się na zaangażowanie i wyniki. Ten trend, przekierowujący uwagę z luk kompetencyjnych na to, co jest już niejako talentem, silną bazą, na której można budować, wyjątkowo nie ma wiele wspólnego z pandemią i pracą zdalną, ponieważ pojawił się już znacznie wcześniej.
Pandemia i praca zdalna pokazała wszystkim, jak ważny jest regularny feedback. Menadżerski, ale nie tylko. Feedback rozumiany nie jako formalna ocena, ale jako zwykła codzienna rozmowa. Pracownik, który dostaje krótki feedback codziennie, ma trzykrotnie wyższą szansę na bycie zaangażowanym w pracę, niż ten, który informacje na temat swojej pracy otrzymuje tylko raz do roku podczas oceny pracowniczej. I chociaż to wydaje się proste, to wcale takie proste nie jest, bo wielu przełożonych nie wie, jak rozmawiać ze swoimi pracownikami. Potrzebują narzędzi i potrzebują wiedzy, jak prowadzić taką rozmowę, żeby codzienne pogawędki nie przerodziły się w micro-management, co jest częstą pułapką dla niedoświadczonych menadżerów.
Rola menadżera i oczekiwania pracowników wobec przełożonych zmieniły się w ostatnich latach diametralnie. W bardzo dużym stopniu było to spowodowane początkowo przymusową, potem coraz chętniej wybieraną pracą zdalną. Szefowie zdjęli garnitury, w trakcie ważnych spotkań firmowych na ekranach zaczęły pojawiać się dzieci, psy i koty, a rozmowy z podwładnymi siłą rzeczy częściej zbaczały na tematy bardziej prywatne, bo dzieci wariują, bo zamknięta szkoła, bo ktoś ma niepokojące objawy, bo kogoś zabrali do szpitala. To wszystko sprawiło, że relacje przełożony – podwładny stały się znacznie bliższe, mniej formalne, a rolą menadżera było w większym stopniu dbanie o samopoczucie i motywację ludzi, w mniejszym o wyniki. Szybko okazało się, że takie podejście się sprawdza, a nawet, paradoksalnie, może pozytywnie wpływać na wyniki. Pracownicy w coraz większym stopniu chcą widzieć w swoim szefie raczej coacha, który ich będzie wspierał i rozwijał, niż tylko formalnego przełożonego, który głównie wyznaczał, monitorował i egzekwował. Badania pokazują, że dzieje się tak dlatego, że to właśnie menadżerowie są przede wszystkim odpowiedzialni za poziom zaangażowania w swoich zespołach. Mają oni znacznie większy wpływ na to, czy ich podwładni będą zaangażowani niż wszystkie pozostałe czynniki razem wzięte.
Panel „Jakiej różnorodności potrzebujemy w świecie wielkiej mobilności” rozpoczęła prowadząca Beata Bukowska, reprezentująca firmę Inwenta, zadając pytanie o postrzeganie różnorodności w organizacjach. Wszyscy rozmówcy zadeklarowali, że już mierzą się z różnorodnością w swoich firmach i podejmują działania na rzecz jej zwiększania. Niektóre organizacje, jak PZU, traktują różnorodność jako wartość i włączyły ją jako element strategii działania na najbliższe lata. Ze strony KGHM padła deklaracja, że ich zaangażowanie w tematy różnorodności wynika także z faktu, że tak duże organizacje kształtują świat i ich działania mogą mieć konkretne przełożenie na funkcjonowanie całego biznesu.
Rozmówcy odnosili się do kilku aspektów różnorodności, ale dominowały odniesienia do wielopokoleniowości oraz synergii kobiet i mężczyzn w organizacjach.
Magdalena Wróbel (Dyrektor ds. ZZL w KGHM Polska Miedź) zauważyła, że firma, którą reprezentuje jest z założenia firmą różnorodną, szczególnie ze względu na pokoleniowość, która wynika z krótkiego czasu aktywności zawodowej górników i potrzeby pozyskania kolejnych pokoleń do pracy. Dodatkowo firma mierzy się z naturalnym zróżnicowaniem wynikającym z pochodzenia geograficznego mieszkańców z rejonu Dolnego Śląska.
Marlena Chojecka-Bek (Dyrektor ds. szkoleń i rozwoju w PZU) stwierdziła, że w PZU różnorodność jest faktem i jest widoczna szczególnie ta pokoleniowa, ponieważ aktualnie współpracują 4 pokolenia, a firma już szykuje się na zatrudnianie przedstawicieli kolejnego pokolenia, które wchodzi na rynek pracy. Różnorodność to także dla nich uwzględnianie różnych potrzeb np. rodziców, osób mających dodatkowe zajęcia po pracy lub prezentujących różne style myślenia. Podkreśliła, że prawdziwym wyzwaniem jest zarządzanie różnorodnością w organizacji i na tym koncentrują swoje działania przekazując menedżerom konkretne narzędzia, jak i nową filozofię działania.
Z kolei Dariusz Banach (Associate Director, Corporate Learning & Development Business Partner w Raytheon Technologies) przekazał, że globalne kierownictwo firmy, którą reprezentuje, ustaliło cel w postaci zapewnienia różnorodności w zakresie płci: do 2030 roku 50% osób na stanowiskach executive mają stanowić kobiety (obecnie stanowią ok. 30%). Argumentując tę decyzję powołał się na badania McKinseya za 2017 rok, wg których firmy różnorodne pod względem płci mają wyniki ok 20% wyższe od tych, które nie wykazują takiej różnorodności. Zwrócił uwagę, że szczególnym wyzywaniem w realizacji tego celu, jest potrzeba, aby kobiety pracowały także na stanowiskach robotniczych, a to nie jest łatwe do wdrożenia i wymaga dostosowania warunków pracy we współpracy z BHP.
Anna Wojenkowska (HR Business Partnerka, Diversity and Inclusion Oficerka w Siemens) potwierdziła, że podobnie w grupie Siemens, która opiera się w większości na męskiej populacji, temat różnorodności pod względem płci także pojawia się globalnie. „Zauważyliśmy, że jak chcemy być firmą technologiczną to musimy być różnorodni, bo inaczej będziemy w tyle. Chcemy być firmą otwartą, akceptującą i wspierającą”. Podkreśliła jednocześnie, że zawsze trzeba określać kontekst organizacyjny, w jakim ma być rozwijana różnorodność, ponieważ bez tego trudne lub wręcz niemożliwe jest wypracowanie działań, jakie powinny zostać podjęte.
Magdalena Wróbel podkreśliła, że mimo działań podejmowanych w KGHM na rzecz różnorodności w zakresie płci nie zawsze są one skuteczne. Obecnie w firmie kobiety stanowią 20% i aby zwiększyć ten udział powołano projekt „otwórzmy świat na dziewczyny”. Podkreśliła, że w kopalni soli pracują sztygarki oraz kierowniczki, co poczytuje za krok w dobrym kierunku.
W kolejnej części paneliści dzielili się ciekawymi pomysłami na zwiększanie różnorodności w swoich organizacjach.
Magdalena Wróbel podkreśliła, że KGHM prowadzi działania misyjne np. wspieranie programów tworzenia rodzin zastępczych lub kampanie na rzecz młodzieży z zakładów poprawczych, które mają włączać osoby o szczególnych potrzebach lub w trudnej sytuacji życiowej.
Anna Wojenkowska podzieliła się informacją, że w Siemensie sprawdza się Akademia Turkusowego Przywództwa, w której pracownicy mają okazję pracować nad przekonaniami, mikroprzekazami, mikroagresją oraz konfliktami. Dodatkowo wiele projektów realizowanych jest w duchu holokracji, który wspiera wykorzystanie różnorodności w oderwaniu od przypisanych ról.
Dariusz Banach podkreślił, że w Raytheon Technologies główną rolę we wspieraniu różnorodności pełnią działy operacyjne np. zakupy i produkcja. Przykładowo pion zakupów promuje firmy, które są prowadzone przez kobiety, osoby niepełnosprawne, osoby z grupy LGBT (28% wydatków zakupowych jest wydawanych na takie firmy).
Marlena Chojecka-Bek zadeklarowała, że PZU nie uruchomiło programu dedykowanego różnorodności, ale podejmuje wiele działań takich jak: słuchanie ludzi, badanie trendów w zakresie w atmosfery akceptującej różnorodność, powoływanie ambasadorów zmian oraz uwzględnianie potrzeb różnych grup pracowników np. przy tworzeniu przestrzeni biurowej.
Pytanie o rolę HR we wspieraniu różnorodności, przyniosło refleksje, że to dział HR jest inicjatorem zmian oraz centrum wiedzy i edukacji w zakresie różnorodności oraz zarządzania nią w organizacjach. To właśnie HR-y powinny mieć wiedzę, narzędzia aby wprowadzać różnorodność, facylitować proces jej budowania w organizacji, a także uczyć skutecznych sposobów zarządzania różnorodnością.
Na koniec prowadząca Beata Bukowska z Inwenta wyraziła nadzieję na kontynuację tematu, tym bardziej, że nie został poruszony temat inkluzywności.
Panel „Jak budować zaangażowanie w świecie 2022” rozpoczął się od refleksji prowadzącej Renaty Sienkiewicz, Dyrektor HR i członka zarządu z ramienia Eneris Group, że obecna sytuacja, w której ponad 40% pracowników rozważa opuszczenie organizacji jest dużym zaskoczeniem dla firm, które jeszcze dwa lata temu były w sytuacji, w której to pracownikom zależało na utrzymaniu pracy. Zmiana i nowa rzeczywistość wymagają nowego spojrzenia i zmierzenia się z tematem zaangażowania.
Na pytanie kto w organizacji odpowiada za budowanie zaangażowania jako pierwszy odpowiedział Dawid Bieńkowski (Human Capital Partner w Warsaw Equity Group), który wskazał menedżerów liniowych jako bezpośrednio odpowiedzialnych za budowanie zaangażowania w organizacji oraz omówił ich kompetencje, które to umożliwiają:
Uzmysłowił także, że przejście każdego pojedynczego pracownika z grupy mniej zaangażowanych do grupy średnio lub bardzo zaangażowanych stanowi realne przełożenie na wyniki całej organizacji i dlatego ważne jest, aby podejmować działania budujące zaangażowanie wobec każdej grupy pracowników, aby stymulować ich przejście na wyższy poziom.
Aneta Karwowska (HR Dyrektor w Dr.Gerard) dodała, że istotne jest słuchanie pracowników na każdym etapie ich życia w organizacji, co powinno być realizowane zarówno przez menedżerów liniowych (rozumienie potrzeb i motywacji pracowników, dbanie o przepływ informacji góra-dół) oraz inne jednostki odpowiedzialne za procesy np. dział HR w procesie rekrutacji czy przy wyborze konkretnych form benefitów pracowniczych. Słuchanie i respektowanie potrzeb pracowników na każdym etapie ich kontaktów z firmą powoduje, że pracownicy są bardziej zaangażowani.
Następnie prowadząca podzieliła się obserwacją, że wydarzenia, które miały miejsce w ostatnich latach wymuszały na organizacjach zmiany i np. Eneris musiał przeorganizować działania firmy i zadania pracowników, aby sprawnie poradzić sobie z trendem, który zaistniał w czasie pandemii, gdy pojawiało się mniej odpadów z części biznesowej i przemysłowej, a dużo więcej z części komunalnej.
Na pytanie, czy ostatnie czasy wymusiły zmiany, które wpływają na zaangażowanie pracowników, odpowiedziała Anna Smolarek (HR Dyrektor w Enel-Med). Podkreśliła, że to pandemia dała jej organizacji więcej odwagi aby działać po swojemu, a nie korzystać z rozwiązań typowo korporacyjnych, czego efektem była rezygnacja ze struktury hierarchicznej. W organizacji zrezygnowano z 2 poziomów zarządzania w hierarchii pomiędzy Zarządem a Dyrektorami Placówek, zamiast tego wzmocniono zarządzanie kluczowymi procesami, które mają dostarczać informacji zarządczych. Wymagało to także wprowadzenia zmian w stylu zarządzania, które obecnie opiera się na: włączaniu, upełnomocnianiu (empowerment) oraz przekazywaniu bieżącej informacji zwrotnej. Podzieliła się także refleksją, że wdrożenie i realizacja tego modelu zarządzania jest niełatwa, ale konieczna ponieważ dopiero teraz organizacja posiada wiedzę jak może wpływać na procesy w organizacji. Przekazanie większej odpowiedzialności zarządczej Dyrektorom Placówek przekłada się na lepsze zarządzanie zespołem, które z kolei skutkuje wzrostem zadowolenia klienta.
Joanna Parzuchowska (HR Manger w Maczfit) zwróciła uwagę, że także w przypadku jej firmy, reprezentującej młodą branżę, zaangażowanie pracowników jest kluczowe dla sukcesu firmy. Maczfit dba o zaangażowanie poprzez badanie jego poziomu oraz wypracowanie rozwiązań na jego podstawie, takich jak benefity dopasowane do potrzeb, zadbanie o komunikację, regularny feedback oraz wdrożenie kultury chwalenia i skupiania się na pozytywach.
Doświadczeniami w temacie wdrażania benefitów podzieliła się Katarzyna Budzik (HR Dyrektor w Seris Konsalnet), która mierzyła się z takim wyzwaniem w organizacji o rozproszonej strukturze, posiadającej ponad 20 tys. pracowników, z czego ponad 2 tys. pracowników ochrony bez stałego dostępu do komputera czy innych form zdalnej komunikacji. Opracowanie benefitów rozpoczęła od dokładnego zbadania potrzeb w tym zakresie, aby przejść do wypracowania rozwiązania, które umożliwi bezproblemową obsługę benefitów, tak aby stanowiły rzeczywistą wartość dodaną dla pracowników. Firma skorzystała z platformy pracowniczej, do której można się zalogować z każdego narzędzia. Aby ułatwić dostęp do benefitów zostały przeprowadzone szkolenia w terenie z obsługi platformy oraz udostępnione tablety w regionach do wykorzystania w tych celach. W zakresie samych benefitów dostarczono pracownikom:
Jak organizacje mogą wpływać na zaangażowanie pracowników i minimalizować ryzyko wynikające z nadejścia „ciekawych” czasów?
W ostatnich latach tempo zmian zachodzących na świecie znacznie przyspieszyło. Kryzys klimatyczny, pandemia Covid-19, wojna w Ukrainie zdominowały i zmieniły naszą rzeczywistość, często dość nagle, na ogół też dość drastycznie. Prawdopodobnie naiwnością byłoby sądzić, że w najbliższej przyszłości trend się odwróci i sytuacja ustabilizuje. A na pewno nie wróci do tego, co znaliśmy jeszcze 5-10 lat temu.
Jak się prowadzi biznes, jak zarządza organizacją w takich czasach? Coraz trudniej. Nieustannie rosnące ceny energii i surowców, braki materiałów, problemy z transportem, opóźnienia dostaw to tylko część problemów, z jakimi muszą się teraz zmagać firmy na całym świecie. W Polsce dodatkowo mamy niestabilny system prawno-podatkowy i rozpędzającą się inflację.
W niepewnych czasach najpewniejszym elementem pozostają ludzie.
Brak inwestycji w zasoby ludzkie lub źle zainwestowane środki skutkują zwiększoną rotacją. To się dzieje w Stanach Zjednoczonych, gdzie od początku zeszłego roku można obserwować nowy trend, nazywany Great Resignation lub po prostu Big Quit. W 2021r. z pracy zrezygnowało ponad 20 000 000 Amerykanów. Badania GoodFirms wskazują, że w tym roku 21% pracowników chce zmienić pracę, a kolejne 30% bierze to poważnie pod uwagę. Wśród głównych powodów wymienia się najczęściej:
Czy zatem na pewno to ludzie są najpewniejszym elementem, gwarantem stabilności? Wbrew pozorom tak, ponieważ to w tym obszarze organizacje mają największą kontrolę. Cena paliw, dostępność surowców, kolejne lockdowny w Chinach – na to wszystko firmy nie mają większego wpływu. Mają wpływ – lub mogą go mieć – na przywiązanie pracowników do firmy i na poziom ich zaangażowania.
To, że poziom lojalności pracowników, ich przywiązanie i identyfikacja z firmą są kluczowe dla każdej organizacji, nie ulega wątpliwości. A jak to wygląda w wypadku zaangażowania – czy warto starać się podnosić ten poziom, czy pracownik zaangażowany aż tak bardzo różni się od tego mniej zaangażowanego, skoro i jeden i drugi swoją pracę przecież wykonuje? Tutaj odpowiedź też jest jednoznaczna. Badania Instytutu Gallupa od lat potwierdzają, że zaangażowane zespoły osiągają znacznie lepsze wyniki od zespołów niezaangażowanych. I że przekłada się to na różne obszary funkcjonowania organizacji.
A zatem dla porządku przypomnijmy:
Wysokie zaangażowanie to o:
Wysokie zaangażowanie pracowników przekłada się także na:
Z badań wynika, że prawie 85% pracowników to pracownicy niezaangażowani.
Wiadomo zatem, co firma może zyskać, dbając o zaangażowanie pracowników. Mniej oczywiste wydaje się to, co może zrobić, aby zyskać zaangażowanych pracowników. Tym bardziej, że rozumienie zaangażowania nieustannie ewoluuje, ponieważ zmieniają się potrzeby i oczekiwania pracowników. Zadaniem organizacji jest dobra identyfikacja aktualnych potrzeb i adekwatne ich zaspokajanie.
Oczekiwania pracowników nie są takie same we wszystkich firmach. Na potrzeby pracowników ma wpływ szereg różnorodnych czynników, niekiedy bardzo specyficznych i indywidualnych. Można jednak wyodrębnić pewne ogólne trendy.
W następnym artykule przyjrzymy się bliżej trendom i ich ewolucji.
Ponad 96% pracowników, którzy doświadczyli pracy zdalnej, chciałoby móc kontynuować taką formę pracy przez resztę swojej kariery zawodowej – choć najczęściej nie w pełnym wymiarze godzin. Co więcej, ponad połowa pracowników biurowych badanych przez Instytut Gallupa, zadeklarowała, że chętnie zmieniłaby pracodawcę, po to tylko, aby mieć możliwość pracy w formie zdalnej. Także w Polsce co piąta osoba wymienia brak możliwości pracy elastycznej jako kluczowy powód zmiany pracy (za Hays Poland). Preferencje pracowników nie zmieniają się od lat, potwierdzają to liczne badania, prowadzone w Polsce i na świecie, zarówno przed 2019 rokiem, jak i obecnie, po tym, jak pandemia COVID-19 zaburzyła nasz stary ład, życie i pracę.
To, co faktycznie się zmienia, to podejście pracodawców. Z roku na rok, coraz więcej firm decyduje się na wprowadzenie pracy zdalnej jako jednej z możliwych form świadczenia pracy. Do niedawna, nie było to jednak popularne rozwiązanie. Między 2005 a 2018 rokiem, liczba pracowników zdalnych w Stanach Zjednoczonych wzrosła o 173%. Ta liczba może robić wrażenie, dopóki nie uświadomimy sobie, że w 2019r, zgodnie z danymi US Bureau of Labor Statistics, jedynie 3,4% wszystkich pracowników w Stanach Zjednoczonych pracowało, przynajmniej w częściowym zakresie, zdalnie. W Polsce praca zdalna była kojarzona przede wszystkim z freelancingiem, a więc również z pracą w oparciu o umowy cywilnoprawne. Zgodnie z danymi GUS w 2019 roku takie osoby stanowiły 4,3% wszystkich zatrudnionych.
Pandemia wymusiła przyspieszenie procesu zmian. To, co wcześniej trwałoby latami, w 2020 roku zadziało się praktycznie z dnia na dzień. Wg Instytutu Gallupa, liczba pracowników zdalnych podwoiła się w ciągu zaledwie 2 tygodni (od połowy marca do początków kwietnia) osiągając poziom 62%. Podobnie sytuacja wyglądała w Polsce wiosną 2020 roku; szacuje się, że wymuszoną pracę zdalną rozpoczęło wtedy nawet 85% pracowników (za Centralny Instytut Ochrony Pracy). Oczywiście, część tych pracowników już wróciła do pracy w biurze, część wróci po tym, jak zostaną zaszczepieni lub pandemia wygaśnie – ale część po prostu pozostanie przy pracy zdalnej. Agencja Moody’s Analytics przewiduje, że do końca 2022 roku wskaźnik osób nie pracujących w siedzibie firmy wzrośnie do 20,2%. Już teraz prawie połowa pracodawców, bo aż 46% deklaruje, że jest gotowa utrzymać możliwość pracy zdalnej na stałe. Przeciwnego zdania jest jedynie 16% (za 2021 State of Remote Work).
Praca zdalna ma niewątpliwie wiele zalet. I kilka wad. Wśród najczęściej wymienianych przez pracowników plusów są: oszczędność czasu i kosztów związanych z dojazdami, możliwość lepszej koncentracji na zadaniach, wyższy komfort pracy, niższe wymagania odnośnie dresscodu, mniejsze zmęczenie czy po prostu większa samodzielność. Bywają też jednak minusy. Wiele osób wskazuje, że pracując z domu traci zdolność rozgraniczania życia prywatnego od zawodowego, że częściej i dłużej pracuje po godzinach (45% osób uważa, że pracując zdalnie pracuje więcej, a tylko 13%, że mniej). Z drugiej strony pracownicy, którzy zostali zmuszeni do pracy zdalnej przez pandemię, często spotykają się z różnego rodzaju barierami. Nie wszyscy przecież mają odpowiednie warunki mieszkaniowe, żeby móc efektywnie skupić się na pracy – jest to szczególnie wyraźne w czasach lockdownu, gdy często w tym samym mieszkaniu, w tym samym czasie, rodzice biorą udział w zdalnych spotkaniach i telekonferencjach, dzieci w zdalnych lekcjach, z lekcjami w-f włącznie, a znudzone psy i niesubordynowane koty kręcą się pod nogami lub kładą na klawiaturze. Nie wszyscy mają dostęp do szybkiego internetu, czasami praca wymaga dostępu do bardziej specjalistycznego sprzętu niż standardowy laptop. Wielu z tych barier nie da się ani łatwo, ani szybko ominąć.
Firmy w Polsce, szczególnie w sektorze MŚP, często obawiają się pracy zdalnej. Pracodawcy nie są przekonani, czy pracownicy pozostawieni bez fizycznej kontroli, faktycznie będą poświęcali czas na pracę. Może mieć na to wpływ niższy niż w Europie Zachodniej etos pracy, przez lata przecież podkopywany przekonaniami, że „czy się stoi, czy się leży 2 tysiące się należy”. Kadra zarządzająca boi się, że w sytuacji braku bezpośredniego nadzoru, zaangażowanie i motywacja pracowników spadnie, że zespoły będą miały problemy z komunikacją i współpracą, że ucierpią na tym wyniki firmy i tak już dotkliwie nadszarpnięte przez pandemię. Czy te obawy są słuszne? I tak, i nie. Jeden z głównych wniosków Instytutu Gallupa po przeprowadzeniu szeroko zakrojonych badań nad pracą zdalną brzmi: „praca zdalna może być bardzo motywującym lub silnie zniechęcającym doświadczeniem dla pracowników”.
Wszystko zależy od menadżerów. Liczne badania Instytutu Gallupa potwierdziły, że najlepszym predykatorem wymiernych sukcesów organizacji jest poziom dobrostanu jej pracowników (employee wellbeing), rozumiany m.in. jako ich zdrowie fizyczne i psychiczne. Dobrostan pracowników jest silnie związany z ich zaangażowaniem – im lepiej oceniany dobrostan, tym wyższe zaangażowanie i lepsze wyniki pracy. Zaangażowanie menadżerów przekłada się bezpośrednio na zaangażowanie zespołów (dane wskazują, że za poziom zaangażowania w zespole aż w 70% odpowiadają działania menadżera). Firmy mające wysoko zaangażowanych pracowników mają o 41% niższą absencję, o 40% mniej problemów z jakością, o 21% wyższą rentowność. Te zależności są jeszcze silniejsze w momentach trudnych, kryzysowych. Pandemia i chaos z nią związany paradoksalnie pozwalają na zachowanie większej kontroli, także podczas pracy zdalnej – ponieważ wtedy właśnie działania menadżerów silniej oddziałują na ludzi, a zaangażowanie pracowników w większym stopniu przekłada się na wyniki. Wg Gallupa, menadżerowie, którzy odnoszą sukcesy podczas pracy zdalnej, precyzyjniej niż inni przekazują swoje oczekiwania i wskazują priorytety, znacznie częściej dają swoim podwładnym feedback, a informacje zwrotne, które przekazują, są bardziej konstruktywne. Przyjmują na siebie, ale i przekazują w dół odpowiedzialność, a także dążą do tego, aby pracownicy mieli okazje do ciągłego rozwoju i uczenia się.
Pandemia pokazała, że preferencje pracowników do pracy zdalnej nie stoją w sprzeczności z oczekiwaniami pracodawców, chcących mieć wysoko zaangażowanych pracowników. Wręcz przeciwnie – idealnie do siebie pasują. Z ostatnich badań Instytutu Gallupa wynika, że pracownicy o najwyższym zaangażowaniu to ci, którzy pracują zdalnie 3 lub 4 dni w tygodniu. Pokrywa się to z opiniami pracowników, którzy przyznają, że pracując zdalnie są bardziej efektywni (także w Polsce 85% pracowników wysoko ocenia swoją efektywność i produktywność podczas pracy zdalnej – za MC Innovations, Hays Poland, Uniwersytet SWPS). Coraz więcej organizacji będzie więc wdrażało pracę zdalną, żeby podnieść zaangażowanie lub w ogóle zatrzymać w firmie pracowników, jak również móc przyciągać z rynku najlepszych kandydatów, oczekujących takich możliwości pracy. Dlatego właśnie w większości badań okazuje się, że wielu menadżerów planuje utrzymać częściową pracę zdalną w swoich zespołach na stałe. Symptomatyczne jest, że zmiany te zachodzą błyskawicznie, wprost na naszych oczach: w kwietniu 2020 roku 53% badanych przez Instytut Gallupa była przekonana, że ich firma rozszerzy możliwość pracy zdalnej po pandemii w stosunku do tego, co było przed COVID-19. W maju liczba pracowników deklarujących takie przekonanie wzrosła do 64%, a miesiąc później już do 68%. Coraz wyraźniejszy jest też trend, wskazujący na pozytywną korelację między wizerunkiem pracodawcy a tym, czy umożliwia on swoim pracownikom pracę częściowo w formie zdalnej.
Jak będzie wyglądało nasze życie i praca za 5 lat? Jaka będzie ta nowa normalność? Trudno precyzyjnie odpowiedzieć na te pytania. Jedno jednak wydaje się bardziej niż pewne.
Praca zdalna zostanie z nami na stałe.
Źródła:
Leading Teams Forward, Advised by Gallup Remote Work Trends, Jennifer Robison, Adam Hickman, 19.02.2021 https://www.gallup.com/workplace/329726/leading-teams-forward-advised-gallup-remote-work-trends.aspx
Is Working Remotely Effective? Gallup Research Says Yes, Jennifer Robison, Adam Hickman, 24.01.2021 https://www.gallup.com/workplace/283985/working-remotely-effective-gallup-research-says-yes.aspx
State Of Remote Work 2019, A report by Buffer in partnership with Doist, Hubstaff, Remote-How, RemoteYear, Trello, Workfrom, and We Work Remotely https://buffer.com/state-of-remote-work-2019#
State Of Remote Work 2021, https://buffer.com/2021-state-of-remote-work
raport Efektywna praca zdalna, 2020, My Network Polska https://mynetwork.pl/raport-efektywnosc-pracy-zdalnej/
badanie „Efektywność pracy zdalnej” przeprowadzone przez IMAS International na zlecenie Rzetelnej Firmy i Krajowego Rejestru Długów, wrzesień 2020, badanie KRD „KoronaBilans MŚP”
badanie internetowe Hays Poland, lipiec 2020; badanie ankietowe Centralnego Instytutu Ochrony Pracy, https://www.rp.pl/Kadry/308069914-Praca-zdalna—jakie-sa-problemy.html
Raport MC2 Innovations, Hays Poland, Uniwersytet SWPS „Zaangażowanie w czasie pandemii. Wpływ Covid-19 i zdalnego trybu pracy na efektywność polskich firm”, październik 2020. https://ceo.com.pl/hays-poland-pracownicy-wysoko-oceniaja-swoja-efektywnosc-podczas-pracy-zdalnej-69240
McKinsey Global Institute, November 23, 2020, What’s next for remote work: An analysis of 2,000 tasks, 800 jobs, and nine countries, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/whats-next-for-remote-work-an-analysis-of-2000-tasks-800-jobs-and-nine-countries
Podsumowując nasz cykl artykułów o efektywności przypominam, że podstawą naszego sukcesu zawodowego, za którym stoi wysoka efektywność osobista, jest samodyscyplina i żelazna konsekwencja działania.
Narzędzia i metody pozwalające uzyskać wysoką wydajność osobistą są ogólnie dostępne i tylko od nas zależy czy nauczymy się nich optymalnie korzystać.
A teraz podsumujmy, jak to wszystko poskładać w jedną całość.
Poprzez kanały komunikacyjne docierają do nas wiadomości o zadaniach do wykonania. Podlegają one ocenie, a następnie preselekcji pod kątem ich przydatności do realizacji naszych celów. Informacje nieważne pomijamy lub kasujemy. Sprawy, które uznaliśmy za istotne, załatwiamy od razu, a następnie poddajemy je archiwizacji lub kasujemy. Zadania, które wymagają większej ilości czasu, rejestrujemy w liście spraw. Jednocześnie uruchamiamy proces myślenia i podświadomego szukania rozwiązań dla zadań, które tego wymagają.
Mając przygotowany wcześniej własny schemat blokowego zarządzania czasem oraz ustalone w danym okresie priorytety, codziennie przeglądamy naszą listę spraw i wybieramy te, które mają trafić do planu dnia.
Wybrane sprawy konwertujemy na konkretne zadania. Następnie układamy je w ciąg, a każdej pozycji przypisujemy konkretny czas wykonanie. Podkreślę to jeszcze raz miejscu o blokowym zarządzaniu czasem. Pamiętajmy także o naszych słabościach i podczas konstruowania planu dnia zbudujmy skuteczne bariery, które pomogą nam w utrzymaniu wysokiej efektywności. Następnie możemy przystąpić do pracy, wspomagając się metodą zarządzania wizualnego oraz zasadami, których stosowanie pomoże nam uzyskać wysoką wydajność.
Cały zespół Inwenta trzyma kciuki by wszystkie działania przyniosły Wam efektywny rezultat, za którym przyjdą sukces, satysfakcja i dotarcie do wyznaczonych przez siebie celów.
Opracowanie własne na podstawie Roman Wendt ,,Produktywność osobista”
