Konsultant
Partner
Partner
Starszy Konsultant
Projekty Oceny i Rozwoju Kompetencji
Transformacja ta – mądrze zarządzana – może prowadzić nas w erę dobrej pracy, coraz lepszej jakości życia, ale w odwrotnym przypadku niesie ze sobą ryzyko powiększania się luk w umiejętnościach, rosnącej nierówności i polaryzacji w świecie pracy.
Firmy poszukują nowoczesnych technologii, aby podnosić efektywność produkcji, wchodzić na nowe rynki i konkurować z nowymi produktami na globalnym runku konsumentów. To stawia potężne wyzwania przed liderami biznesu we wszystkich branżach i wszystkich regionach w zakresie sformułowania kompleksowej strategii dotyczącej pracowników, gotowych sprostać wyzwaniom związanym z nową erą coraz szybszych zmian i innowacji.
Zgodnie z raportem, bezpośrednie środowisko pracy również podlega transformacji i jest coraz mniej czasu na to, aby dobrze zarządzić tym procesem – i jest to wyzwanie nie tylko dla ogólnie rozumianego dla biznesu, ale również dla rządów i samych pracowników. Wszyscy powinni aktywnie wdrażać nową wizję globalnego rynku pracy w życie. Raport wymienia cztery technologiczne zjawiska, które w opinii ekspertów zdominują najbliższe lata w biznesie (2018 – 2022) i pozytywnie wpłyną na gospodarczy wzrost: wszechobecny szybki mobilny internet; sztuczna inteligencja; powszechne stosowanie analityki big data; technologia chmury. Oczywiście będą im towarzyszyły zmiany socjologiczne i ekonomiczne, takie jak rosnące szanse edukacyjne wśród klas średnich społeczeństw, szczególnie w gospodarkach rozwijających się, a także kierowanie się w stronę bardziej „zielonej” gospodarki światowej dzięki postępowi w zakresie nowych technologii energetycznych.
Cyfryzacja to dla przedsiębiorstw konieczność. Jeśli nie zmienią swoich modeli biznesowych, wypadną z rynku. Z tego samego raportu wynika, że owszem – automatyzacja i wprowadzanie sztucznej inteligencji wyeliminuje ludzką pracę z pewnych stanowisk lub zawodów (50% organizacji spodziewa się tego do 2022), ale równocześnie wykreuje nowe zawody i miejsca pracy w znacznie większej liczbie (około 38% organizacji przewiduje, że ich pracownicy zostaną przesunięci do nowych ról, a ponad 25% prognozuje, że automatyzacja doprowadzi do stworzenia nowych ról w ich przedsiębiorstwie).
W biznesowym słowniku coraz częściej pojawiają się takie określenia jak „cyfrowa rewolucja” (digital revolution), „cyfrowa transformacja” (digital transformation), „cyfrowa gotowość” (digital readiness). Co one oznaczają?
Aby przetrwać w cyfrowej przyszłości, organizacje muszą mieć płynne struktury, kulturę „agile” (zwinności) oraz pracowników, którzy będą gotowi, aby radzić sobie w szybko zmieniających się okolicznościach. Cyfryzacja organizacji to konkretne rozwiązania technologiczne, które pomagają firmom dostosować się do zmieniającego się otoczenia gospodarczego – inne są wymagania dostawców, odbiorców i końcowych klientów.
Dlaczego „cyfrowa rewolucja”? Bo dzieje się naprawdę szybko, niemal z dnia na dzień – jak prawdziwa rewolucja. Nie ma czasu na lata analiz, przygotowań, powolnego wdrażania – zmiany dokonują się bardzo szybko. „Cyfrowa transformacja” to nic innego, jak zmiana struktur, procesów, sposobów pracy na cyfrowe.
Z kolei „cyfrowa gotowość” – wbrew być może powszechnemu mniemaniu – nie oznacza wprost znajomości technologii; nie oznacza umiejętności pracy w Excelu czy korzystania z mobilnych urządzeń elektronicznych; i nie jest związana z wiekiem. Obecnie każdy pracownik powinien mieć zdolność do realizacji zadań, zarządzania informacjami, dzielenia się wiedzą i pracy z innymi w cyfrowej rzeczywistości. „Cyfrowa gotowość” to bycie gotowym na ten nowy świat pracy – to bardziej postawa, otwartość, gotowość i chęć, niż posiadanie konkretnych umiejętności. Innymi słowy – „cyfrowa gotowość” oznacza chęć pracy za pomocą technologii, nastawienie na poznawanie nowych oraz szybkie dostosowywanie się do zmian.
Badania przeprowadzone przez AON i cut-e (firmę dostarczającą globalnie nowoczesne technologie do diagnozy kompetencji i realizująca miliony badań kompetencji rocznie) wykazały, że obecnie trzy kluczowe kompetencje są coraz bardziej oczekiwane w miejscu pracy: potrzeba uczenia się i rozwoju (learnability), zwinność (agility) i ciekawość (curiosity) – rozumiana jako otwartość na zmiany, nowe podejścia i inicjatywy. Jeśli pracownicy wykazują niski poziom tych kompetencji, prawdopodobnie nie będą czuli się dobrze w cyfrowym środowisku pracy. A w efekcie – nie będą skuteczni w swoich rolach.
Te obserwacje pokrywają się również z analizą dokonaną przez Institute for the Future, który w 2011 roku opublikował raport “Future Work Skills 2020”, dotyczący kompetencji przyszłości – czyli tych, które pozwolą na sprawne funkcjonowanie pracownikom w nowym świecie. Publikacja wskazuje m.in. takie obszary, jak: budowanie „partnerstwa” z technologiami; otwartość na nowinki technologiczne; rozumowanie oparte na danych; umiejętność przekładania ogromnych ilości danych na koncepcje; ciekawość, otwartość na różne obszary wiedzy oraz chęć ciągłego pozyskiwania wiedzy spoza swojego obszaru ekspertyzy (multidyscypilnarność); korzystanie z nowoczesnych form i kanałów komunikacji (szczególnie multimedialnych); umiejętność krytycznej oceny otrzymywanych treści, filtrowania informacji pod kątem ich ważności; kreowanie i prezentowanie własnych przekazów w różnych wizualnych formach; umiejętność budowania współpracy i relacji w ramach wirtualnych zespołów. Z kolei menedżerowie lub liderzy takich wirtualnych zespołów staną w obliczu konieczności rozwijania takich umiejętności jak motywowanie i angażowania rozproszonych grup oraz podejmowanie decyzji na podstawie złożonych danych.
Niezależnie od tego, jak zmienia się technologia i jak ewoluują miejsca pracy, powyższe kompetencje pomogą pracownikom zaadaptować się i funkcjonować w cyfrowym świecie. Niektóre z nich to „zmienione wersje” kompetencji, które znamy dziś. Na przykład umiejętność współpracy z innymi zawsze była istotną kompetencją – obecnie jej rozumienie zostało poszerzone o obszar umiejętności współpracy z wykorzystaniem technologii (np. w wirtualnych zespołach).
Jak twierdzi David Barrett, psycholog i światowy ekspert w zakresie assessment online, rekrutacji oraz technologii w obszarze zasobów ludzkich, dobrą informacją jest to, że organizacje mogą stać się „cyfrowo gotowe” na dwa sposoby. Pierwszym jest ocena aktualnego poziomu wyżej wymienionych kompetencji wśród obecnych pracowników, a następnie wdrożenie działań rozwojowych tam, gdzie zostaną zdiagnozowane luki kompetencyjne. Oczywiście, najlepiej byłoby zacząć od kadry menedżerskiej oraz liderów i stworzyć indywidualne plany rozwoju dla nich. Top management i senior managerowie powinni stać się motorem zmian i wzorcowymi przykładami pracy w cyfrowej organizacji. Poprzez podejmowanie właściwych działań rozwojowych te umiejętności i wzorce działania powinny być kaskadowo wdrożone w całej organizacji.
Drugim sposobem jest zmodyfikowanie procesu selekcji kandydatów do zatrudnienia pod kątem oczekiwanych kompetencji. Kluczem udanej rekrutacji jest – jak wiadomo – zatrudnienie odpowiedniej osoby na dane stanowisko. Zasadne zatem byłoby włączenie opisanych trzech kluczowych kompetencji do modelu kompetencji i poszukiwanie takich kandydatów, którzy będą spełniali kryteria w odniesieniu do stanowisk w przyszłości. Spowoduje to redefinicję oczekiwań pracodawców wobec kandydatów, ale również samego sposobu oceny tych kompetencji w procesie rekrutacji – coraz częściej decyzja o zatrudnieniu danej osoby będzie podejmowana na podstawie zgodności profilu kandydata właśnie z tymi kompetencjami, a nie z opisem stanowiska, który – rozumiany jako opis formalnych wymagań oraz obowiązków i zadań na danym stanowisku – w obliczu coraz bardziej płynnych struktur i działań będzie odchodził w przeszłość. Skuteczność kandydata będzie oceniana przez pryzmat jego elastyczności oraz zdolności dostosowania się do zmiennych warunków zawodowych, do płynnego przechodzenia pomiędzy różnymi rolami i różnymi stanowiskami w organizacji oraz do podejmowania się zupełnie nowych zadań, do których nie był wcześniej przygotowany.
Oczywiście – kompetencje te nie są łatwe do zbadania i oceny w klasycznych procesach weryfikacji, ale nie jest to niemożliwe. Jest to wykonalne np. przy wykorzystaniu cały czas rozwijanych i doskonalonych kwestionariuszy osobowości zawodowej połączonych z testami zdolności poznawczych – oczywiście z wykorzystaniem nowoczesnych technologii.
Sukces każdej organizacji leży w przyciąganiu, selekcji, zatrudnianiu, rozwijaniu, angażowaniu i zatrzymywaniu właściwych pracowników. Pracownicy wykazujący wysoki poziom kompetencji przyszłości pozwolą organizacji na bezpieczne funkcjonowanie w świecie VUCA (volatile – zmienny, uncertain – niepewny, complex – złożony, ambigous – wieloznaczny). Kluczową rolę będą pełnili liderzy w organizacjach, którzy powinni przede wszystkim dobrze rozumieć naturę zachodzących zmian i tego, jaki mają wpływ na środowisko biznesowe; powinni realnie wspierać cyfrową transformację w organizacji, będąc liderami wdrażania nowych technologii w swoich zespołach. Dla samego zespołu powinni stanowić przykład pozytywnego podejścia do zmian oraz wspierać go i wzmacniać w trudnych momentach.
“The Future of Jobs Report 2018”, Światowe Forum Ekonomiczne
“The essential competencies for digital transformation” David Barrett, Chief Commercial Officer of Aon’s Assessment Solutions, 10 września 2018
“Future Work Skills 2020” Institute for the Future dla University of Phoenix Research Institute
Agnieszka Pogorzelska, Starszy Konsultant
Projekty Oceny i Rozwoju Kompetencji w Inwenta
Tymczasem spora grupa pracowników działów HR wpisuje się w ogólny nurt poszukiwań nowych dróg rozwoju i atrakcyjnych pracodawców – mamy wszak rynek pracownika.
Nikogo nie trzeba przekonywać, że w gospodarce opartej na wiedzy najcenniejszym zasobem każdej firmy są ludzie. Dbanie o jakość kapitału ludzkiego to spore wyzwanie, dlatego zmieniają się oczekiwania i wymagania stawiane przed działami HR. Jeszcze do niedawna działy te pozostawały w cieniu struktur organizacji. Dziś mają swoje „pięć minut” i to od nich samych w dużej mierze zależy czy je dobrze wykorzystają, jak aktywnie włączą się w procesy zarządcze, w kształtowanie i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa.
Kandydaci do pracy w działach HR mierzą się z mocno zróżnicowanymi oczekiwaniami ze strony potencjalnych pracodawców. Jeszcze nie tak dawno cenione były osoby z długim stażem w jednej firmie. Budziły zainteresowanie rekruterów, bo w cenie była lojalność wobec pracodawcy. Dziś kiedy nawet praca etatowa nosi niejednokrotnie znamiona projektu, ważniejsze od lojalności staje się „dowożenie rezultatu”. Długi staż w jednym przedsiębiorstwie nie jest już atrakcyjny: ktoś, kto zasiedział się w jednym miejscu zazwyczaj posiada perspektywę tylko tego miejsca. Teraz w cenie są nie tylko kursy, szkolenia, edukacja formalna, ale także praktyka i doświadczenie z różnych firm, a nawet odmiennych branż. Nie mniej jednak nie należy popadać z jednej skrajności w drugą. Jeśli kandydat wykazuje się w swoim CV zbyt częstymi migracjami z firmy do firmy i co roku szuka nowych wyzwań, to z pewnością nie będzie wzbudzał entuzjazmu podczas procesu rekrutacji. O ile w przypadku młodszych osób jest to jeszcze zrozumiale (szukanie swojego miejsca pracy) o tyle u osób z dłuższym stażem zawodowym może wzbudzać wątpliwości. Warto więc popatrzeć na swoją karierę w dłuższej perspektywie i każdą zmianę pracy dobrze przeanalizować.
Prowadząc rekrutacje na różne stanowiska w działach HR, dostrzegam pewną prawidłowość: skłonność pracodawców do eksperymentowania maleje wraz z wysokością stanowiska w strukturze firmy. O ile na niższe pozycje specjalistyczne chętnie przyjmowani są kandydaci z doświadczeniem w różnych sektorach rynku, o tyle osoby na wyższe stanowiska menedżerskie są rekrutowani raczej w obrębie jednej branży. Tu pracodawcy są zdecydowanie bardziej ostrożni, nieskłonni do ryzyka. Kandydaci na dyrektorów HR muszą dobrze znać i rozumieć daną branżę i mechanizmy rządzące zachodzącymi w niej procesami, kulturę branżową. Im wyższe stanowisko tym bardziej osoba je zajmująca wystawiona jest na ocenę różnych interesariuszy, w tym całego zespołu pracowniczego. I jest narażona na krytykę od pierwszego dnia w firmie. Dlatego pracodawcy wybierają bezpieczniejsze rozwiązanie podczas rekrutacji.
Pożądaną kompetencją w HR staje się crossowanie umiejętności, czyli zdolność łączenia i wykorzystywania wiedzy z wielu dziedzin. Np. chcąc specjalizować się w employer brandingu kandydat powinien posiadać nie tylko wiedzę z zakresu HR, ale też marketingu, social mediów czy komunikacji wewnętrznej i PR. Coraz powszechniejsze jest oczekiwanie, że kandydat do pracy w HR rozumie i czuje biznes, dzięki czemu będzie mógł być rzeczywistym partnerem w zarządzaniu firmą. Trudnością jest to, że zrozumienie biznesu po stronie HR nie jest jeszcze takie powszechne. I tu jest całe pole do popisu dla tych, którzy wiążą swoją karierę z human resources: warto spojrzeć na swoje plany rozwojowe nie tylko wąsko w obrębie zarządzania zasobami ludzkimi, ale szerzej – w kontekście zarządzania biznesem.
System edukacji kadr dla branży HR ciągle jeszcze opiera się głównie na psychologii i nie nadąża za ewoluującym rynkiem. Dlatego w rekrutacji istotne staje się konfrontowanie oczekiwań pracodawcy z proaktywną postawą kandydatów, którzy mają ambicje, aby się rozwijać w branży HR. Zmieniający swoje oblicze HR oferuje coraz bogatsze możliwości: kolejne obszary wydzielane są jako odrębne specjalizacje. Na naszych oczach tworzy się przyszłość branży. Specjaliści i menedżerowie ds. onboardingu, employer brandingu, outplacementu i offboardingu, talent acquisition, analitycy HR to tylko niektóre z dość nowych propozycji zawodowych na rynku pracy HR.
Ciekawą propozycją, ciągle jeszcze mało popularną w Polsce, jest interim management. Elastyczna forma zatrudnienia na wyższe stanowiska menedżerskie i tylko na czas kiedy potrzebne są określone kompetencje. W dobie, kiedy praca projektowa zyskuje na znaczeniu interim management coraz szerzej wykorzystywany jest w HR np. jako zastępstwo za osobę nieobecną choćby z powodu urlopu macierzyńskiego. Branża HR jest mocno sfeminizowana, więc urlopy macierzyńskie do rzadkości nie należą. Stosunkowo często pojawiają się też projekty restrukturyzacyjne: wymagający i mocno emocjonalny proces zwolnień pracowników można powierzyć menedżerowi z zewnątrz. Zrobi to sprawnie i bardzo taktownie, bo to pole jego wieloletniej specjalizacji i jest w tym obszarze ekspertem. Ostatnio popularne staje się zatrudnienie interim managera na czas rekrutacji managera etatowego. Rekrutacje to procesy długotrwałe, więc, aby zapewnić kontinuum – do czasu wyłonienia docelowego kandydata, zastępuje go interim manager. Metoda sprawdzona w licznych organizacjach, z chęcią polecana zarówno managerom, którzy są zainteresowani karierą w formule projektowej jak i pracodawcom poszukującym alternatywnych i atrakcyjnych metod zarządczych. Interim manager to ekspert w swojej dziedzinie, więc proces wdrożenia w zadania skraca się do minimum, 2-3 tygodni, wobec 3-6miesięcznego okresu wdrażania etatowego pracownika. Na czas zmian, okresowego wakatu – rozwiązanie zatem optymalne.
Kandydaci na stanowiska HR mają swoją pietę Achillesową. Jest nią przygotowanie się do procesu rekrutacji. „Szewc bez butów chodzi” chciałoby się powiedzieć. To co obserwuję, to braki w przygotowaniu się do rozmowy rekrutacyjnej. Jeśli ktoś pracuje w HR, to wydaje się, że jest dobrze przygotowany także do własnej rekrutacji. I to jest zgubne myślenie. Warto poświęcić czas na przygotowanie się do rozmowy rekrutacyjnej – w roli kandydata. To zupełnie inna perspektywa niż perspektywa rekrutera. Nie wolno o tym zapominać.
Dla przeciwwagi mogę podkreślić mocne strony kandydatów branży HR. Ich wyróżnikiem są rozwinięte kompetencje społeczne. Skuteczna komunikacja, nawiązywanie relacji, współpraca w zespole, otwartość, empatia – te cechy wyróżniają bardzo wiele osób z HR. Kiedy istotą naszej pracy są relacje międzyludzkie i zarządzanie ludźmi – umiejętności społeczne są bardzo ważnym elementem skuteczności działań. I – co najważniejsze – tych umiejętności nie posiądą maszyny, które powoli przejmują niektóre obszary także w HR.
Wszyscy bowiem zadajemy sobie pytanie, czy sztuczna inteligencja zagrozi branży HR? W Polsce uruchomiono właśnie pierwszą Agencję Pracy Robotów. Zatrudniony w niej robot Bonifacy potrafi podobno przeprowadzić rekrutację o 1/3 szybciej niż człowiek. Czy to oznacza początek zmierzchu ery człowieka w HR? Na pewno nie. Oznacza jednak, że branża HR jaką znamy, przechodzi powoli do historii i każdy z nas musi na nowo zdefiniować swoje w niej miejsce. I tę myśl polecam uwadze wszystkich kandydatów do pracy w działach HR.
– Partner Zarządzający Inwenta Sp. z o.o.; Prezes SearchNet International; Coach ICC oraz Coach LMI. Ekspertka rynku pracy. Pomysłodawczyni spotkań „Lato HR”. Zaangażowana w popularyzację idei interim management w Polsce.
Artykuł opublikowany w Personel Plus w maju 2019
